Gestão de pessoas: desafio para os prefeitos

Jornal do Brasil, 20/12/2013.

Cristina Goldschmidt*

Notícia de economia, a escolha do novo presidente do Banco da Inglaterra poderia ter sido reportada nas páginas de política da imprensa brasileira. Para substituir o número 1 do banco central dos ingleses, Mervyn King, prestes a se aposentar, o Ministério das Finanças sabatinou vários candidatos da comunidade britânica. O economista canadense Mark Carney, que preside o BC de seu país desde 2008, venceu. Assume o novo posto em julho, com mandato de cinco anos. 

A sucessão no BC inglês, consumada no fim de 2012, é exemplo oportuno em tempos de nomeações municipais, após a posse dos prefeitos e vereadores. Em Londres, Carney foiescolhido graças ao currículo e aos resultados obtidos na carreira, somados à habilidade para lidar com êxitos e adversidades. Nos 5.568 municípios brasileiros, não deveria também a competência comprovada ser critério levado em conta para o preenchimento de cargos comissionados? 

O caso da Inglaterra nos serve de alerta. Uma de suas lições é a de que precisamos mudar paradigmas na gestão de pessoas na administração pública. Não se trata de ignorar que alianças eleitorais condicionam a montagem dos governos. Mas, sim, de esperar que não levem ao menosprezo valores como qualificação técnica, capacidade gerencial, eficiência e – é claro – conduta ética. 

Estratégica para os ingleses, em vez de meramente “política”, a troca de comando no BC também nos ensina como a alternância de poder na esfera pública pode ser conduzida com responsabilidade. Na tradição brasileira, ao contrário, tudo costuma recomeçar do zero cada vez que um novo grupo chega ao governo, em detrimento de iniciativas em curso, ainda que eficazes. O preço desse péssimo hábito tem sido altíssimo. 

Na transição de poder e na escolha de pessoas, o Estado não pode dispensar a contribuição das práticas corporativas de gestão. Isso é cada vez mais percebido por governantes empenhados em racionalizar esforços e otimizar resultados. Para alcançá-los, a premissa é a mesma da esfera empresarial: transformar recursos adequadamente por meio da ação humana, com ferramentas apropriadas às funções de cada participante do processo. 

Pessoas são um fator central na gestão do Estado. A exemplo do que ocorre nas corporações, também na administração pública o objetivo traçado, as metas e estratégias devem determinar a permanência ou a substituição dos ocupantes de postos-chave.  Afinal, nos campos estatal e empresarial, os desafios gerenciais não são muito diferentes. 

Em resumo: qual o interesse comum que a todos deve nortear – líder eleito, auxiliares, servidores – para que resultados sustentáveis se concretizem? A resposta depende da visão do líder a respeito do uso das ferramentas adequadas. Entre elas estão tecnologias, processos de trabalho, repertórios de informações e comportamentos – uma ferramenta recém-descoberta, pois faz pouco tempo que o mundo acordou para a compreensão de que gente é um fator de produção vital. 

A performance de uma empresa e de uma cidade pode ser fortemente impactada pela negligência com valores como satisfação, qualidade de vida, saúde e desenvolvimento. São fatores de risco que, no seu gerenciamento, exigem visão dos líderes a respeito de comportamentos que gerem saldos positivos. 

A passagem de bastão nos municípios, em 1° de janeiro, pôs na ordem do dia a importância de boas práticas de gestão de pessoas na administração estatal. O oposto já conhecemos: empreguismo, ineficiência, mau trato da coisa pública, como se ela fosse de ninguém.  

O exemplo do Banco da Inglaterra pode, portanto, ser rico em aprendizado para a melhora da governança nos municípios. Para os novos prefeitos, neste momento de escolha de pessoas, ter compromisso com resultados sustentáveis pode ser um bom começo frente ao desafio de atender às expectativas de seus públicos de interesse.  

* Cristina Goldschmidt é consultora em desenvolvimento de capital humano, gestão estratégica e carreira profissional. - cristina@consultingcg.com.br

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